АО «Росатом Возобновляемая энергия» отзывы сотрудников о работе

При этом лично для меня главным минусом стала атмосфера внутри ИТ-департамента и стиль управления его директора.

Сразу отмечу, что к директору ИТ как к человеку у меня нет негатива. В обычном человеческом общении она может быть приятным и отзывчивым человеком. Но как руководитель, на мой взгляд, создает внутри собственного департамента крайне нездоровую атмосферу.

В подразделении более 15 человек, однако складывается устойчивое ощущение, что есть два сотрудника, которым руководитель доверяет, а работа остальных регулярно обесценивается. Можно выполнить задачу, получить результат, пусть даже не полностью соответствующий первоначальным ожиданиям, но вместо нормальной обратной связи услышать что-то в духе: «Я бы сама это за пять минут сделала». Возможно, руководителю действительно потребовалось бы пять минут, но сотруднику такая обратная связь не объясняет ни его ошибку, ни ожидаемый результат, ни то, как сделать лучше в следующий раз. Мотивации после этого тоже почему-то не прибавляется.

Отдельный вопрос — обсуждение сотрудников и их профессиональных качеств с другими подчиненными за их спиной. На мой взгляд, руководитель должен давать такую обратную связь непосредственно человеку, которого она касается. Когда внутри коллектива регулярно обсуждается, кто «ничего не делает», «ничего не умеет» и за кем приходится все переделывать, доверия внутри команды это не добавляет.

При этом сотрудники работают, задачи выполняются и результаты есть. Да, не каждый результат может устраивать руководителя с первого раза. Но тогда задача руководителя — обозначить ожидания, объяснить критерии результата и помочь скорректировать работу, а не создавать ощущение, что вокруг работают исключительно некомпетентные люди. Если из команды более чем в 15 человек профессиональными считаются только двое, возможно, вопрос стоит задавать уже не только к сотрудникам.

Еще один спорный момент — ненормированный рабочий день. Формально рабочее время было с 09:00 до 18:00, за ненормированный режим предоставлялись дополнительные дни отпуска. При этом фактически своевременный уход с работы периодически вызывал вопросы. Могло прозвучать примерно: «Сегодня не уйдешь, пока это не сделаешь».

Я нормально отношусь к ситуациям, когда действительно важную задачу необходимо закончить сегодня, даже если для этого нужно задержаться. Особенно в ИТ, где аварии и срочные работы не всегда интересуются расписанием сотрудников. Но хотелось бы понимать, почему задача критична именно сегодня, какой результат необходим и почему нельзя продолжить завтра. Когда вместо этого используется просто административное давление, ненормированный рабочий день начинает восприниматься не как исключение для действительно важных ситуаций, а как обязанность постоянно доказывать свою вовлеченность временем нахождения в офисе.

В итоге сама компания оставила у меня смешанные впечатления. Здесь есть хороший офис, стабильная зарплата, интересные задачи и корпоративные активности. Думаю, при другом подходе к управлению ИТ-департамент мог бы быть действительно сильной и комфортной командой.

Но на момент моей работы главной проблемой для меня была не нагрузка и не сложность задач, а управленческая культура внутри департамента: наличие явных фаворитов, обесценивание результатов, обсуждение сотрудников за их спиной, недостаток конструктивной обратной связи и непонятные правила ненормированного рабочего дня.

Для меня хороший руководитель — это не тот, кто способен «сам сделать за пять минут», а тот, после работы с которым сотрудники со временем тоже начинают уметь делать это быстро и хорошо.

Многое, в особенности подход руководителей к работе, а не продвигать менеджмент в работе.

Переработки, коммуникацию

Все

бытовые условия, систему обучения

организации нет, решения постоянно меняются, жуткие переработки

Адаптации новых сотрудников нет вообще, каждый сам за себя. Наладить систему наставничества и будет норм. Отношение руководителей к сотрудникам: тебя взяли значит ты знаешь всё. Особо не держутся за сотрудника, найдем другого, из-за этого текучка и потеря специалистов. Поменять подход руководителей. Взаимодействие между коллегами и отделами. Перекладывание работы, нет понятия кто за что должен отвечать. ДМС одно название.

Более высокую оплату труда

Коммуникацию между сотрудниками

Рядом с офисом почти нет мест, где можно пообедать

Отношение руководителей к сотрудникам (например, юридический и финансовый блок), хотя если убедить человека, что он некомпетентен, то и управлять им легче. Организация рабочего времени: ежедневные переработки - труд договора - ненормир рабочий день. Взаимодействие между коллегами- каждый сам за себя, никто никому не помогает. Полное отсутствие связей и коммуникаций с другими отделами.

Отношение к сотрудникам со стороны руководства

Расширить ДМС. Арендовать более комфортабельный служебный транспорт, либо компенсировать ГСМ.Внедрить беспрепятственный перевод в другие отделы/группы для обеспечения более быстрого карьерного роста.

Коммуникацию между сотрудниками

Программа ДМС оставляет желать лучшего, работодатель не заинтересован в повышении уровня компетенций работников, бесконечные оптимизации производственного процесса и работы коллектива не внушают доверия и тем самым вызывают негативное отношение к высшему руководству и повышают вероятность ухода к другому работодателю работников